Lean Six Sigma (DMAIC): como reduzir defeitos crônicos com dados

Lean Six Sigma combina o lean, que elimina desperdício e acelera o fluxo, com o Six Sigma, que reduz a variação que gera defeitos, e usa o roteiro DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e controlar) para resolver problemas crônicos com dados. É a ferramenta indicada quando refugo, retrabalho e devoluções corroem a margem bruta há meses e ninguém sabe exatamente por quê. Se a sua equipe já trocou fornecedor, regulou máquina e treinou operador, e o problema voltou, é provável que a causa ainda não tenha sido provada.

O ponto forte do método é a disciplina. Cada fase tem perguntas, entregáveis e uma revisão formal antes de avançar, o que evita o vício mais comum em resolução de problemas: pular direto para a solução que alguém já tinha na cabeça. Você vai ver quando usar cada abordagem, o que "seis sigma" significa em números, o DMAIC fase a fase, como escolher projetos e como estruturar os papéis numa empresa média.

Lean, Six Sigma ou Lean Six Sigma: qual resolve o seu problema

O Six Sigma nasceu na Motorola, nos anos 1980, e ganhou projeção nos anos 1990 com a adoção pela GE. O lean vem do Sistema Toyota de Produção. A combinação se consolidou porque os problemas reais misturam desperdício e variação: um processo lento costuma ser também instável, e um processo instável gera filas e estoques de proteção.

Para problemas da primeira linha, o caminho mais rápido é o kaizen e a melhoria contínua. Usar DMAIC para tudo torna a melhoria lenta e burocrática, e desgasta o método com a equipe.

O que "seis sigma" significa em números: DPMO e Cpk

Sigma é o símbolo do desvio-padrão, a medida de quanto um processo varia. Um processo "seis sigma" é tão estável que gera, por convenção da metodologia, cerca de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades, considerando um deslocamento de longo prazo de 1,5 sigma na média. Duas medidas aparecem em quase todo projeto.

DPMO (defeitos por milhão de oportunidades) = defeitos ÷ (unidades x oportunidades de defeito por unidade) x 1.000.000

Exemplo ilustrativo: em um mês, o faturamento emitiu 2.000 notas, cada uma com 5 campos críticos que podem sair errados (cliente, preço, imposto, quantidade, condição de pagamento). Foram encontrados 50 erros. O DPMO é 50 ÷ (2.000 x 5) x 1.000.000 = 5.000.

Cpk (índice de capacidade do processo): compara a distância entre a média do processo e o limite de especificação mais próximo com três desvios-padrão. Um Cpk abaixo de 1 indica que parte da produção sai ou tende a sair fora da especificação; quanto maior o Cpk, mais folga o processo tem em relação aos limites.

Um processo pode estar centrado e ainda assim ter Cpk baixo, se variar demais, e pode variar pouco e ter Cpk baixo, se estiver descentrado. Saber qual dos dois é o caso muda a solução. Nem todo processo precisa chegar a seis sigma: a meta certa depende do custo do defeito para o cliente e para a empresa.

DMAIC fase a fase: perguntas, entregáveis e ferramentas

Ao final de cada fase, há uma revisão com o patrocinador (tollgate). Ali se decide se o projeto avança, muda de escopo ou é encerrado. Encerrar um projeto que perdeu o sentido também é resultado, porque libera a equipe para um tema mais relevante.

Duas siglas da tabela merecem tradução. SIPOC é o mapa de alto nível do processo (fornecedores, entradas, processo, saídas e clientes) e serve para fechar o escopo. CTQ (critical to quality) são as características que o cliente considera críticas, traduzidas em especificações mensuráveis.

Quanto rigor estatístico é necessário

Menos do que muitos imaginam, e mais do que a maioria usa. Boa parte dos projetos se resolve com ferramentas simples bem aplicadas: gráfico do indicador ao longo do tempo, estratificação por turno, produto, máquina ou fornecedor, e Pareto das causas.

Testes de hipótese, regressão e experimentos planejados entram quando as ferramentas simples não separam as causas ou quando a decisão envolve investimento relevante. A regra prática é usar o mínimo de estatística que permita provar a causa para quem vai decidir.

O que um plano de controle precisa ter

O plano de controle é o entregável que mais protege o ganho. Para cada variável crítica do processo, ele registra a especificação, o método e a frequência de medição, o responsável, onde o dado fica visível e, principalmente, a reação esperada quando o valor sai do limite. Sem a reação definida, a carta de controle vira um gráfico que ninguém olha.

Onde os projetos DMAIC costumam travar

Em empresas médias, é comum que o projeto trave na medição, porque os dados estão espalhados em planilhas e sistemas diferentes. Os pontos que mais derrubam projetos, fase a fase:

• Na definição: escopo amplo demais ("reduzir custo da fábrica") ou meta sem número.
• Na medição: confiar em dados sem verificar o sistema de medição. Se dois inspetores classificam a mesma peça de forma diferente, os dados não servem para análise.
• Na análise: confundir correlação com causa ou validar a hipótese preferida do gerente sem teste.
• Na melhoria: implantar em escala sem piloto.
• No controle: encerrar o projeto sem transferir o processo para um dono que vai monitorar os indicadores.

Como escolher projetos que aparecem no resultado

O sucesso de um programa Lean Six Sigma é decidido na seleção dos projetos. Bons candidatos reúnem seis características:

1. Problema crônico, que se repete há meses, e não um evento isolado.
2. Causa desconhecida ou controversa.
3. Dados disponíveis ou possíveis de coletar em poucas semanas.
4. Impacto mensurável em custo, caixa, prazo ou satisfação do cliente.
5. Escopo que caiba em três a seis meses.
6. Patrocinador com autoridade sobre o processo.

Uma fonte natural de projetos é o custo da má qualidade: refugo, retrabalho, devoluções, garantia, inspeção extra, fretes de reposição. Somado, ele costuma ser um dos itens mais concretos de um programa de redução de custos sem perder competitividade. Outras fontes são os indicadores de serviço ao cliente, como o OTIF, entregas no prazo e completas, e as perdas de qualidade e desempenho que aparecem no OEE dos equipamentos.

Exemplo ilustrativo: refugo de extrusão de 5% para 2,5%

Uma linha de extrusão consome R$ 40 milhões de resina por ano e tem refugo de 5%. Na fase de definição, a meta é reduzir o refugo para 2,5% em seis meses. A medição confirma que o sistema de inspeção é confiável e mostra que o refugo se concentra em dois produtos e no início dos turnos.

A análise comprova, com dados, duas causas: variação de temperatura no aquecimento e umidade da resina em dias chuvosos. A melhoria inclui um padrão de pré-aquecimento e a secagem obrigatória da resina, e o controle adiciona cartas de controle de temperatura e umidade.

Se a meta for atingida, a economia de material é de cerca de R$ 1 milhão por ano (2,5% de R$ 40 milhões), antes de considerar o eventual reaproveitamento do refugo. O número deve ser validado pela controladoria com a mesma base de preços e volumes, para não confundir ganho do projeto com variação de preço da resina.

Estrutura de belts que cabe numa empresa média

Programas corporativos de grandes empresas têm dezenas de Black Belts dedicados. Na empresa média, uma estrutura enxuta funciona melhor:

• Patrocinador (champion): diretor que escolhe os projetos, remove barreiras e cobra resultados nos tollgates.
• Dono do processo: gestor que vai receber o processo melhorado e responder pelo controle.
• Black Belt: conduz os projetos mais complexos e orienta os Green Belts. Pode ser interno ou externo no início.
• Green Belts: gestores e analistas que conduzem projetos dentro da sua área, com dedicação parcial.
• Yellow Belts e equipe: participam dos projetos com conhecimento do processo.
• Controladoria: valida a linha de base e os ganhos.

Um bom começo é uma primeira onda com poucos projetos, cada um com um Green Belt em formação e um Black Belt orientando. A capacitação acontece no próprio projeto, e o ganho dos primeiros projetos ajuda a financiar os seguintes. Um calendário fixo de tollgates com a diretoria, por exemplo mensal, mantém o ritmo e dá visibilidade ao programa.

Seis erros que esvaziam um programa Lean Six Sigma

• Treinar muita gente e conduzir poucos projetos: certificado sem projeto não gera resultado.
• Escolher projetos pela facilidade, e não pelo impacto.
• Ganho calculado pelo próprio time, sem validação financeira.
• Usar DMAIC para tudo, inclusive para o que um kaizen resolveria em uma semana.
• Abandonar a fase de controle, o que faz o problema voltar em poucos meses.
• Estatística como fim, com análises sofisticadas que a equipe do processo não entende e, por isso, não sustenta.

Como a Reinaux & Partners pode ajudar

Nossa frente de operações conta com especialistas certificados Lean Six Sigma Black Belt, com carreira em multinacionais industriais. Ajudamos a selecionar os projetos de maior impacto, tocamos os primeiros DMAIC a 4 mãos com a sua equipe, formando os Green Belts no próprio projeto, e definimos com a controladoria a regra de validação dos ganhos. Veja como funciona a consultoria em Lean Six Sigma.

Se a sua empresa convive com um problema de qualidade ou de custo que ninguém consegue resolver, agende uma conversa com um sócio. A conversa é confidencial, sem compromisso, e serve para avaliar se o problema pede DMAIC ou algo mais simples.

Perguntas frequentes