OTIF: como calcular certo e atacar as causas das falhas de entrega

OTIF (On Time In Full, ou no prazo e completo) mede a porcentagem de pedidos entregues na data combinada e na quantidade pedida, ao mesmo tempo, e melhora com três coisas: regras de cálculo escritas, medição consistente e o motivo de cada falha registrado. Cada pedido que falha custa dinheiro: venda perdida ou adiada, frete extra para corrigir, multa contratual de grandes clientes e, no limite, o cliente que passa a comprar do concorrente.

Se a sua empresa tem estoque alto e, mesmo assim, o comercial ouve reclamação de atraso, ou se cada área chega à reunião com um OTIF diferente, o problema costuma estar tanto na definição quanto na operação. Em indústrias e distribuidores de médio porte, é comum que ninguém saiba dizer por que os pedidos falham, apenas que falham.

Se um pedido chega no dia certo mas com um item faltando, ou completo mas atrasado, ele conta como falha. Por isso o OTIF é uma das medidas mais fiéis do nível de serviço que o cliente percebe. A seguir: como calcular, que metas definir, como achar as causas e quais ações costumam dar resultado.

Como calcular o OTIF pedido a pedido

A fórmula básica é simples: o número de pedidos entregues no prazo e completos dividido pelo total de pedidos com entrega prevista no período. Usar como denominador os pedidos previstos, e não só os entregues, garante que pedidos que nem saíram do armazém contem como falha.

Exemplo ilustrativo: em um mês com 1.000 pedidos previstos, 900 chegaram no prazo, 850 chegaram completos e 800 chegaram no prazo e completos. O OTIF é 800 dividido por 1.000, ou seja, 80%.

Um erro comum é multiplicar os dois percentuais. No exemplo, 90% vezes 85% daria 76,5%, um número que não corresponde a nenhum pedido real. O OTIF deve ser calculado pedido a pedido.

Seis regras para escrever antes do primeiro cálculo

Antes de medir, documente como cada situação será tratada. Sem isso, o número muda conforme quem calcula:

• Data de referência: a data solicitada pelo cliente ou a data prometida pela empresa. É útil acompanhar as duas, porque a primeira mostra a experiência do cliente e a segunda mostra a execução.
• Tolerância de prazo: se a entrega antecipada conta como acerto ou como falha. Para clientes com agendamento de recebimento, chegar antes também é erro.
• Ponto de medição: a chegada ao cliente, comprovada pelo canhoto ou pelo rastreamento, é melhor que a data de expedição, que ignora o transporte.
• Tolerância de quantidade: em alguns setores, pequenas variações são aceitas por contrato, como em produtos vendidos a granel.
• Alterações do cliente: como tratar pedidos modificados depois de confirmados.
• Pedidos parcelados: se uma entrega programada em várias datas é avaliada por parcela ou pelo conjunto.

Algumas empresas acrescentam um terceiro critério, sem erros de documentação nem avarias. Nesse caso, o indicador passa a se chamar OTIFEF (on time, in full, error free).

Pedido, linha ou volume: o nível de medição muda o número

O mesmo mês pode gerar três OTIFs diferentes, conforme a unidade de contagem. Cada um responde a uma pergunta:

A diferença entre os níveis pode ser grande. Exemplo ilustrativo: um pedido com 10 linhas chega no prazo, mas uma das linhas vem incompleta. Pelo critério de pedido, o OTIF desse pedido é zero; pelo critério de linha, é 90%.

Pelo critério de volume, se a linha incompleta representa pouco valor, o resultado pode passar de 95%. Os três números estão corretos, porque respondem a perguntas diferentes.

Uma combinação prática é usar o OTIF por pedido como indicador principal e o OTIF por linha para o diagnóstico. O essencial é não mudar a regra no meio do caminho, o que torna a série histórica incomparável.

Abra também o indicador por cliente, canal, região, centro de distribuição e família de produto. O OTIF médio da empresa pode estar estável enquanto o de um cliente estratégico cai mês após mês.

Como definir metas de OTIF sem pagar caro demais por elas

Primeiro, meça por alguns meses com as regras definidas. Só então estabeleça metas, de preferência segmentadas: clientes estratégicos, canais e classes de produto podem ter metas diferentes.

Alguns grandes clientes, especialmente no varejo, estabelecem metas de OTIF em contrato e podem aplicar penalidades. Nesses casos, a meta interna precisa considerar a exigência contratual e a forma de cálculo do cliente, que nem sempre coincide com a da empresa. Conferir mensalmente o número interno com o número do cliente evita surpresas na hora da cobrança.

Desconfie da meta de 100%. Atingir níveis muito altos costuma exigir estoque e capacidade de reserva que custam caro, e a meta certa equilibra nível de serviço, estoque e custo. Essa é uma decisão do ciclo de S&OP, onde a diretoria escolhe conscientemente quanto quer investir em atendimento.

A proteção de estoque de cada item, ligada a essa escolha, está explicada no artigo sobre como calcular o estoque de segurança. É ali que a meta de serviço vira capital empatado em estoque.

Causas raiz: onde o pedido falha, etapa por etapa

Toda falha de OTIF deve receber um código de motivo principal, registrado por quem a identificou. Sem isso, a empresa sabe que falha, mas não sabe por quê. As causas costumam se distribuir pelo fluxo do pedido:

Pareto e cinco porquês: das falhas às causas

Com os motivos registrados, um gráfico de Pareto mensal mostra as poucas causas que explicam a maior parte das falhas. Exemplo ilustrativo: em um mês com 200 pedidos em falha, 70 foram por falta de estoque, 50 por atraso da transportadora, 30 por bloqueio de crédito, 20 por erro de separação, 15 por erro de cadastro e 15 por problemas no recebimento do cliente.

As duas primeiras causas respondem por 60% das falhas, e as três primeiras, por 75%. É nelas que o esforço deve começar.

Para cada causa principal, uma análise estruturada, como os cinco porquês ou o diagrama de Ishikawa, separa o sintoma do problema. Falta de estoque é sintoma. Uma causa raiz possível é o estoque de segurança da família não ser revisto há dois anos.

Outra causa possível é a previsão errar sempre para baixo nos meses de pico, algo que se descobre ao medir o viés, como mostra o artigo sobre acurácia da previsão de demanda. Quando a causa está na fábrica, como paradas frequentes ou baixa produtividade, indicadores como o OEE ajudam a localizar onde a capacidade se perde.

Evite a categoria "outros". Quando ela cresce, a análise perde valor. Revise os códigos de motivo a cada trimestre e crie novos quando um padrão aparecer.

Oito ações que costumam melhorar o OTIF

1. Prometer com base no disponível. Confirmar prazos a partir de estoque e capacidade reais, conceito conhecido como ATP (available to promise, ou disponível para prometer).
2. Melhorar a previsão e o estoque de segurança por classe de item, a partir do erro medido.
3. Equilibrar capacidade e demanda no S&OP mensal, antecipando gargalos.
4. Gerir fornecedores pelo OTIF deles, com metas, reuniões periódicas e planos de ação.
5. Formalizar acordos de nível de serviço com transportadoras e acompanhar o desempenho de cada uma.
6. Olhar os pedidos em risco toda semana, antes que virem falha. Essa é a função central da rotina de execução descrita no artigo sobre S&OP e S&OE.
7. Agilizar o crédito, com limites revistos e regras claras de liberação.
8. Avisar o cliente com antecedência quando houver problema. Não melhora o indicador, mas preserva a relação e abre espaço para negociar.

OTIF de fornecedores: a outra ponta da cadeia

O mesmo indicador pode e deve medir os fornecedores. Um fornecedor que entrega atrasado ou incompleto obriga a empresa a carregar mais estoque de segurança ou a falhar com o próprio cliente.

O cálculo segue a mesma lógica, com a data confirmada pelo fornecedor como referência. Os resultados devem ser compartilhados com cada fornecedor todo mês, com metas e planos de ação. Para fornecedores críticos, meça também a variação do prazo de entrega, porque prazos instáveis pesam muito no estoque de proteção necessário.

Uma avaliação trimestral, com OTIF, variação de prazo e qualidade, ajuda a decidir onde concentrar compras, onde desenvolver fontes alternativas e onde investir em parceria. Medir com regras claras também muda a conversa: em vez de reclamações pontuais, a empresa leva ao fornecedor dados, tendência e metas.

Painel e rotina: onde o OTIF é discutido

Um painel simples sustenta a melhoria. Ele precisa de poucos elementos:

• OTIF por pedido do mês e tendência dos últimos 12 meses.
• OTIF por cliente estratégico, canal e centro de distribuição.
• Pareto de motivos de falha do mês.
• Status das ações das principais causas.
• OTIF dos fornecedores críticos.

O painel deve aparecer em três rituais: diariamente ou semanalmente, na rotina de pedidos em risco; mensalmente, no S&OP; e trimestralmente, nas revisões com os principais clientes. Em cada um, a discussão termina com dono e prazo para as ações abertas.

Como a Reinaux & Partners pode ajudar

Definimos com o seu time as regras do OTIF, montamos a base de cálculo a partir dos sistemas da empresa, implantamos o registro de motivos e fazemos as análises de causa raiz junto com as áreas envolvidas. O time inclui especialistas certificados Lean Six Sigma Black Belt, que trabalham lado a lado com as equipes até as ações de maior impacto e os rituais de acompanhamento estarem rodando.

Veja como funciona o projeto de S&OP e estoques. Se falhas de entrega estão custando clientes ou margem, agende uma conversa com um sócio, confidencial e sem compromisso.

Perguntas frequentes